Depuis la fin des années 2010, certains secteurs d’activités en Afrique font face à une intensité concurrentielle grandissante qui entraine une pression sur la rentabilité et une certaine vulnérabilité des acteurs.

Cette intensité concurrentielle, qui touche de manière particulièrement ardue le secteur des télécoms et celui des institutions financières (banques, micro-finances et assurances), se manifeste par:

• la diversité des forces concurrentielles en présence due à la perméabilité des frontières entre les secteurs d’activités et aux facteurs de disruption;

• la volatilité des parts de marché, laquelle est exacerbée par le fait que les initiatives des différents acteurs ont un impact quasi immédiat sur la dynamique du marché;

• la pression mise par les clients du fait qu’ils sont plus éduqués, conscients de leurs droits et exigeants;

• la relation (de plus en plus évidente) entre part de marché et rentabilité; laquelle amène certains acteurs à “acheter” des parts de marché à court terme afin de préparer un socle de rentabilité à moyen terme.

 

A cela s’ajoute une caractéristique propre à l’environnement du business au niveau mondial, celle d’être VICA : Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu. Parfois appelé VUCA (en anglais), VICA est donc l’acronyme de quatre dimensions interconnectées : 

• La volatilité (volatility) : la rapidité et l’ampleur des changements qui se produisent dans l’environnement. Les événements peuvent survenir de manière imprévisible et brutale, provoquant des perturbations importantes dans les plans et les activités d’une entreprise. Par exemple, la pandémie de Covid-19 a eu un impact majeur sur de nombreux secteurs économiques, avec des conséquences difficiles à anticiper.

• L’incertitude (uncertainty) : la difficulté à prévoir les événements futurs et à évaluer leur impact sur l’entreprise. Les informations disponibles peuvent être incomplètes ou contradictoires (surtout en Afrique où la collecte de données fiables constitue un défi majeur), rendant la prise de décision difficile. Par exemple, les changements réglementaires, les évolutions technologiques, ou les mouvements politiques peuvent créer des incertitudes importantes pour les entreprises.

• La complexité (complexity) : la multiplication des interactions et des interdépendances entre les différents acteurs de l’environnement de l’entreprise. Les situations peuvent être chaotiques et difficiles à comprendre, avec des enjeux qui peuvent être difficiles à hiérarchiser. Par exemple, les marchés internationaux peuvent être soumis à des contraintes géopolitiques, économiques et sociales qui compliquent les prises de décisions des entreprises.

• L’ambiguïté (ambiguity) : la difficulté à interpréter les informations disponibles et à comprendre les enjeux réels. Les situations peuvent être floues et donner lieu à des interprétations divergentes, ce qui rend la prise de décision difficile. Par exemple, les comportements des clients peuvent être influencés par des facteurs culturels, sociaux ou psychologiques difficiles à appréhender; ainsi, un phénomène sera interprété différemment selon qu’il survient à Dakar ou à Johannesburg.

 

Les études montrent en outre que pour ce qui est des deux secteurs d’activité les plus concurrentiels (télécoms et institutions financières) en Afrique, on distingue 4 principaux champs de bataille où les entreprises qualifiées de “robust leaders” engagent l’esentiel de leurs ressources:

• L’expérience client, car dans un environnement fortement concurrentiel, être à l’écoute du client, faciliter son parcours et anticiper ses besoins, constituent sinon un avantage concurrentiel, au moins une priorité.

• La data analytics, car la collecte et l’exploitation des masses de données disponibles dans ces secteurs permettent de mieux comprendre  et de mieux s’adapter aux différentes forces et dimensions du marché;

• Le capital humain, car c’est l’homme qui est au centre de toutes les activités qui permettent à une entreprise d’être en phase avec son marché; et c’est également l’homme qui permet aux différents supports (technologiques ou non) d’atteindre leur plein potentiel;

• L'innovation, car celle-ci permet de disposer d’un avantage compétitif durable dans un environnement fortement concurrentiel; et cela d’autant plus qu’il est maintenant admis que plus de la moitié de la croissance durable d’une entreprise est attribuée aux projets d’innovation lancés par cette dernière.

 

Dans ce contexte, la réussite d’une entreprise sur le continent africain exige que celle-ci soit correctement armée sur chacun des points que sont le Customer expérience, l’Analytics, le People, l’Innovation; d’où l’acronyme     R-CAPI™  pour désigner la robustesse d’une entreprise sur l’ensemble de ces champs de bataille prioritaires.